12月18日，2017（第十五屆）中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)論壇在京舉行，匯納科技副總裁陳競毅在現(xiàn)場發(fā)表主題演講。他認(rèn)為數(shù)據(jù)可以告訴用戶一些從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)里面他不會干的事情，數(shù)據(jù)的價值終歸是要讓未來的零售真正被賦予與溫度的智慧。怎么可以利用數(shù)據(jù)去顛覆傳統(tǒng)零售的一些思維，是很重要的。
以下為演講實(shí)錄：
大家好，我是來自匯納科技零售事業(yè)部的陳競毅。我的普通話不太標(biāo)準(zhǔn)，我講慢一點(diǎn)，讓大家聽得清楚。我今天跟大家分享一下我的觀點(diǎn)：數(shù)據(jù)為零售發(fā)聲。其實(shí)我是來自于甲方，我在過去20年都是在甲方，從今年開始第一次加入乙方。我以前CEO是一個女裝品牌，他是法國人，住在德國的一個邊界，他做零售的時間很長，差不多有40年的經(jīng)驗(yàn)。我到那的時候被他訓(xùn)練出對數(shù)據(jù)的關(guān)注，因?yàn)樗刻於伎春芏鄶?shù)據(jù)，他對數(shù)據(jù)非常敏感。你可以給他一個報表，里面有一千個數(shù)據(jù)，他馬上告訴你這個數(shù)據(jù)是不對的，每天壓力很大。每天給他很多報表，他都去檢查一遍看這個數(shù)字是否正確，因?yàn)榱闶酆芸粗袛?shù)字，每一數(shù)字就算是小數(shù)位置后都非常的重要，它對毛利的影響非常大。
在新零售當(dāng)中，大家都很清楚數(shù)據(jù)是一種新能源。以前在零售當(dāng)中我怎么擴(kuò)大我的生意？可能是渠道為王，不停的開店，很多的傳統(tǒng)品牌當(dāng)中，有一些已經(jīng)開到五千、六千個店，都是渠道作為增長的店。我們在未來當(dāng)中，在新零售當(dāng)中要再用這種重資本的方法去擴(kuò)張，是很困難的事情。所以新零售一出來，我們怎么樣利用數(shù)據(jù)來驅(qū)動零售，讓它也成為種個新的能源。
數(shù)據(jù)會告訴你一些，你不一定會知道的事情。在傳統(tǒng)零售當(dāng)中，我們理解很多做著非常好的品牌。他們都是依賴他的老板，他很懂產(chǎn)品，他做出非常棒的產(chǎn)品?？墒撬麄兠鎸σ粋€瓶頸，當(dāng)他的業(yè)務(wù)增長到某一個水平的時候，他們發(fā)覺可能業(yè)務(wù)無法再發(fā)展下去，因?yàn)樗麄兌际且援a(chǎn)品為主導(dǎo)。當(dāng)?shù)赇伒臄?shù)量增長到一千甚至兩千的時候，基本就是一個瓶頸，因?yàn)樗枰嗟耐獠磕芰咳ブ嗡麄內(nèi)プ龈蟮陌l(fā)展。所以現(xiàn)在在產(chǎn)品同質(zhì)化上面，如果你單看一個產(chǎn)品，有可能真的不一定能跑出來。
傳統(tǒng)零售、新零售當(dāng)中，我們可以分開兩種不同的數(shù)據(jù)。第一種是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，包括你的ERP系統(tǒng)，這些是以內(nèi)部為重心的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。另外一方面是我們現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，你采集在外部的數(shù)據(jù)或者通過外部的第三方的一些大數(shù)據(jù)，怎么把它跟你的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合起來，再變成一個新的體系，就可以在里面獲取更多的價值。其實(shí)有兩個重點(diǎn)，在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)當(dāng)中，他只看到結(jié)果。整個過程你不知道發(fā)生什么事情，客戶買單你知道他買了什么東西。但是不能代表我們所有的客戶。因?yàn)樵谝恍﹤鹘y(tǒng)的零售當(dāng)中，我們叫轉(zhuǎn)化率，一般在3%到10%左右。當(dāng)然有些可能比較高，像我們有個客戶是做水果，他們的損耗率有30%多，便利店都是這個概念，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)是比較強(qiáng)的。像一些服裝、鞋這方面的零售品牌來說，那個轉(zhuǎn)化率就相對會比較低，這個也是他們一個很大的機(jī)會。為什么？因?yàn)槊恳粋€品牌基本上他的客單價都會在同一個水平。怎么可以增加客流量，才可以有機(jī)會增加我的業(yè)績。
對很多新的對品牌來說，他們更多的希望可以去了解客人在店里面干了什么東西，他去過哪里。魏總說我要我的魚，我的魚在哪里。在一個店鋪里面包括他看過什么東西，在哪個地方關(guān)注了什么東西，他滯留的時間，他在店里面的一切行為，對商家來說都是非常重要的信息。有可能他今天不買單，有可能明天來，或者我今天來了，在線上買單，因?yàn)楝F(xiàn)在在一個新零售當(dāng)中更多的是說我們的客戶他的消費(fèi)不一定發(fā)生在他現(xiàn)在的地方，有可能從線上跳到線下，又從線下回到線上。之前有統(tǒng)計(jì)講過，中國的消費(fèi)者特別跳躍。國外從線下到線上，線上到線下，經(jīng)歷六七次左右。中國一般消費(fèi)者在確定買一件東西的時候，他的次數(shù)可以達(dá)到超過十次。中國消費(fèi)者更看重從不同的場景，從線上到線下的轉(zhuǎn)變，最終才確定他要發(fā)生交易的關(guān)系。對商家來說，要怎么更好的更快的知道我們的客戶他喜歡什么東西，他關(guān)注什么東西，這個很重要。服裝零售為什么ZARA做的那么好，他們一般最快的從設(shè)計(jì)到店只需要兩周?？墒窃谝话銈鹘y(tǒng)服裝行業(yè)當(dāng)中，夏裝18天，如果是冬裝一般要差不多6星期才可以知道什么產(chǎn)品比較受歡迎，爆款是什么，通過一個最佳的方式去做。怎么知道什么款式，什么產(chǎn)品是對于消費(fèi)者來說有吸引呢？你就有機(jī)會贏出來。
剛才提到商品當(dāng)中，很多商品現(xiàn)在都很類似。只有在供應(yīng)鏈方面你怎么樣可以更早更快的知道這個產(chǎn)品，是有很大的需求，可以提早的下單，提早的去追加。當(dāng)購物的高峰來的時候，就可以贏得最多的一個收入。
傳統(tǒng)的零售以前管的就是一個營收，我今天收入多少，我大概賺多少錢。到后面慢慢細(xì)分的時候，看到我真正掙多少錢，我的利潤是多少。未來來說，我們經(jīng)營的并不是一個財(cái)收，我們經(jīng)營的是一個客流。每一個客人當(dāng)中現(xiàn)在我們說他來是體驗(yàn)一下我這個品牌，不一定產(chǎn)生一個銷售、一筆交易?？墒侨绻銢]有客人的話我保證你肯定是沒有銷售，不管是線上還是線下。對于怎么經(jīng)營一個客流，未來看中是最重要的指標(biāo)。無論是線上線下，一個新零售沒有線上線下之分，總體我的客人有多少，對于我這個品牌對市場上的定位和一個吸引力。
作為一個品牌后續(xù)要經(jīng)營，必須要把人帶到我的店，這是第一個目標(biāo)，不是說我今天賺了多少錢。所以說在以前當(dāng)中有更多的是說我們叫品牌主導(dǎo)，品牌主導(dǎo)什么意思？我想給你賣什么東西，我認(rèn)為你應(yīng)該要買什么東西?？墒窃谖磥硗ㄟ^那個數(shù)據(jù)采集之后，更多的以顧客為中心，我的客戶在哪里，你喜歡什么東西。我反過來，我應(yīng)該把你想要的東西在你想去的地方為你提供。有時候我們說客戶體驗(yàn)對我來說很簡單，客戶最好的體驗(yàn)就是說我想買我想要的東西的時候，你就有，這是一個最好的體驗(yàn)?？墒窃趺礃幽軌蜻_(dá)到這個目標(biāo)呢？也不容易。因?yàn)橐粋€品牌一般它的商品那么多，它面對的客群也很多，怎么樣精準(zhǔn)去達(dá)成這個目標(biāo)，需要很多的數(shù)據(jù)的輔助，才可能有機(jī)會更提高這方面的一個體驗(yàn)。
數(shù)據(jù)的賦予讓零售更有溫度，現(xiàn)在我們在雙11的時候，天貓每秒鐘可以生產(chǎn)8000個不同的面，面對不同的顧客。對于門店來說我覺得未來的發(fā)展也是會通過走這條路，可能是千店千面，就是每一個店貨品的分配都不一樣，走出去更好的服務(wù)每一個店。以前我在那個品牌的時候，我們大概有三千多個店，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)每個店都不一樣。每個客戶的需求都不一樣。怎么可以做到每一個店可以最好的服務(wù)你的每一個客戶呢，這是非常大的難題。我們也用了很多不同的一些配合的方式去做，發(fā)現(xiàn)不管怎么樣，都是我們想出來就去做，不一定是很好的去滿足所有的一些需求。
我們希望后面可以通過更多的大數(shù)據(jù)，通過物聯(lián)網(wǎng)的思維更多的了解我們的客戶，更多的讓每個客戶可以到每個店的時候都可以達(dá)到他們最適合的一個服務(wù)。當(dāng)然在這個大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)化的轉(zhuǎn)型當(dāng)中。大的有好幾個問題：
第一是認(rèn)知，在最近的一年左右，這個認(rèn)知的力度相對是越來越高。我們也有很多不同的，特別是本地品牌也思考這方面的事情。這個對他們來說好象還是有點(diǎn)遠(yuǎn)的。
第二個部分就是要做數(shù)據(jù)采集，要收集這個數(shù)據(jù)。其實(shí)收集這個數(shù)據(jù)，他們面對一個偉大的課題是在他們的收入。因?yàn)槊恳粋€店，每一個品牌他有五千個店，每個店投入一萬，五千個店就是五千萬投入。怎么去評估這個回報呢，對于很多財(cái)務(wù)總監(jiān)來說確實(shí)是很難，因?yàn)樗麄兌紱]有這方面的一些經(jīng)歷，怎么去評估回報究竟是多少。
第三個是沉淀，在我的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，很多企業(yè)在品牌上面，在產(chǎn)品上面非常強(qiáng)?？墒菍τ跀?shù)據(jù)怎么把它用起來，這是企業(yè)面對很大的課題。本身在大數(shù)據(jù)事情當(dāng)中本身就是很新的事情，他們沒有數(shù)據(jù)，根本就沒這方面的經(jīng)驗(yàn)，他們也不會用起來。在這個事情上面不管是那些知名品牌或者是一些小的品牌也好，他們現(xiàn)在的起步點(diǎn)都是一樣的。我相信現(xiàn)在是誰有那個能力去把它用起來，誰先能跑出來的話，他就可以絕對顛覆現(xiàn)有的已經(jīng)在市場上有很高占有率的品牌。他就是一個新的能量。
第四個是怎么變現(xiàn)，怎么去用？怎么把它用的好，怎么可以把現(xiàn)在的智慧數(shù)據(jù)加上業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，把它融合起來，更多的是說我有數(shù)據(jù)，我怎么去做一個輸出。把那些數(shù)據(jù)可以加到他們的營運(yùn)系統(tǒng)里，最終產(chǎn)生一個融合。
剛才說到我們有其他外部的數(shù)據(jù)支撐這些舉措的時候，可以通過不同的技術(shù)。像在匯納方面我們更多的是依賴一個視頻的技術(shù)，從客流點(diǎn)的人數(shù)或者人臉識別，包括男女比例或者年齡分布，很基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)我們可以通過不同的手段去采集。再根據(jù)客戶的需求再把它跟它的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合來之后，可以變成一個非?？陀^的一個數(shù)據(jù)平臺，再用數(shù)據(jù)來驅(qū)動他們在配貨、客戶服務(wù)，對門店?duì)I運(yùn)方面的一些決策的一些支撐。
匯納是2004年成立的，在過去14年里，主要是服務(wù)很多的購物中心和百貨，也有不少的品牌在我們客戶群當(dāng)中。所以我們希望我們會成為一家國內(nèi)線上數(shù)據(jù)采集最大的一家公司，來服務(wù)更多的商業(yè)購物中心和品牌。
舉個例子，剛才也說到了匯納我們干的事情是什么？通過不同的手段可以去回答一些客戶最關(guān)心的一些問題。像在他店里面我們力度很高，后面更多的需求和產(chǎn)品，很多品牌都會跟我們提出來，我知道哪一個產(chǎn)品受歡迎，誰觸碰過哪一個產(chǎn)品，這里都有很大的需求。因?yàn)槠放贫己芟胫?，我好的產(chǎn)品生在哪里，我好的客戶在哪里。所以我們相信未來科技可以在這里也更好的在這方面來服務(wù)我們的一些客戶，讓他們更精準(zhǔn)的可以去服務(wù)他們的客群。
我今天的分享就到這里，謝謝大家。
