《基業(yè)長(zhǎng)青》是吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯的代表作品，被譽(yù)為是世界上每一位CEO、經(jīng)理人和企業(yè)家都應(yīng)該閱讀的書(shū)籍，曾被《福布斯》雜志評(píng)為20世紀(jì)20本最有影響力的商業(yè)暢銷書(shū)之一。
我讀這部書(shū)前后大概經(jīng)歷了近兩個(gè)月的時(shí)間，平心而論，這部書(shū)非常值得一讀。盡管這部書(shū)寫(xiě)成于上世紀(jì)90年代中期，距今已過(guò)去了20個(gè)春秋，其中所提到的一些企業(yè)也已沒(méi)落，甚至消失在了歷史的長(zhǎng)河當(dāng)中，但這些絕不影響這部書(shū)的價(jià)值所在，這就是經(jīng)典，是可以經(jīng)得起時(shí)間的檢驗(yàn)的。
自公司這一偉大的商業(yè)組織形式被人們發(fā)明以來(lái)，一個(gè)難題一直困擾著每一個(gè)公司的創(chuàng)業(yè)者和管理者，那就是如何讓自己的公司能夠長(zhǎng)久地存在下去。吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯也想通過(guò)研究來(lái)揭示這一問(wèn)題的答案。他們從眾多的公司中選取了18家他們認(rèn)為是高瞻遠(yuǎn)矚的公司，并選取了另外的18家作為對(duì)照公司，通過(guò)分析對(duì)比來(lái)揭示那些能夠長(zhǎng)期在市場(chǎng)中生存下來(lái)的優(yōu)秀公司身上具有哪些其他公司所不具有的特點(diǎn)。最后，他們將研究的結(jié)果寫(xiě)成了《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書(shū)。
作者在書(shū)中寫(xiě)到“請(qǐng)你把高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功因素看做——至少部分看做來(lái)自深植在組織里的基本程序和根本動(dòng)能，而非主要起源于一個(gè)偉大的構(gòu)想，或來(lái)自若干高瞻遠(yuǎn)矚的人?！痹扃?，不是報(bào)時(shí)是作者對(duì)這一觀點(diǎn)的概括。其本質(zhì)在于高瞻遠(yuǎn)矚的公司只所以能長(zhǎng)期生存與其在公司制度與組織結(jié)構(gòu)上的建設(shè)緊密相關(guān)。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建者山姆·沃爾頓把一生中大部分時(shí)間都無(wú)休止地花在努力建設(shè)和發(fā)展沃爾瑪?shù)慕M織調(diào)整能力上，而不是努力發(fā)展自己的領(lǐng)袖性格，這一行為使得沃爾瑪至今仍是世界零售業(yè)的巨頭?！敦?cái)富》雜志在一篇文章中寫(xiě)到“他（沃爾頓）的創(chuàng)造巋然無(wú)損，而且相信公司可以在他身后長(zhǎng)久興旺下去，一天比一天強(qiáng)大?！?/p>
作者在隨后的論述中提醒道，制造出來(lái)的始終不是冰冷、機(jī)械的牛頓式或達(dá)爾文式的時(shí)鐘，而是圍繞著某一理念、價(jià)值觀所形成的一座有“靈魂”的時(shí)鐘。隨后，作者引出了高瞻遠(yuǎn)矚公司的第二個(gè)特征為公司為核心價(jià)值觀所驅(qū)動(dòng)，而非被純粹的利潤(rùn)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。所謂核心價(jià)值觀是指“組織長(zhǎng)盛不衰的根本信條，即少數(shù)幾條一般的指導(dǎo)原則；不能與特定的文化或作業(yè)方法混為一談；也不能為了財(cái)務(wù)利益或短期權(quán)益而自毀立場(chǎng)?！辈贿^(guò)堅(jiān)持公司的核心理念并不代表就要放棄利潤(rùn)。作者對(duì)于利潤(rùn)有一段十分精彩的論述——“利潤(rùn)是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但是對(duì)很多高瞻遠(yuǎn)矚公司而言，利潤(rùn)不是目的，利潤(rùn)就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒(méi)有它們，就沒(méi)有生命。”由此，我們可以這樣理解核心理念與利潤(rùn)至于公司的關(guān)系，核心理念是公司的行動(dòng)目標(biāo)，而利潤(rùn)是在達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中所形成的副產(chǎn)品，只要目標(biāo)能達(dá)成，利潤(rùn)不是問(wèn)題。
在下一章中，作者依然在圍繞著核心價(jià)值觀在進(jìn)行論述，作者研究發(fā)現(xiàn)：高瞻遠(yuǎn)矚公司小心地維護(hù)著核心價(jià)值觀，但核心價(jià)值觀所擁有的表象卻是可以改變的。為更清楚地說(shuō)明，作者舉例道：在惠普的核心理念中，“尊重和關(guān)心每個(gè)員工”是恒久不變的部分；每天上午10點(diǎn)送水果和甜甜圈給所有員工則是可以改變的非核心做法?！边@其實(shí)就是在說(shuō)目標(biāo)與手段間的關(guān)系，如果將實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值觀作為目標(biāo)，那么對(duì)于公司來(lái)說(shuō)這是不能改變的，但實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段卻可以根據(jù)具體環(huán)境的需要而做出變化。
作者還發(fā)現(xiàn)高瞻遠(yuǎn)矚的公司都是了不起的資本主義賭徒。正是這種膽大包天甚至是非理性的欲求，激勵(lì)著高瞻遠(yuǎn)矚公司從草創(chuàng)步入輝煌。膽大包天的目標(biāo)只要能做到明確、動(dòng)人，往往能激發(fā)出人們的所有潛能，從而創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊(duì)力量，達(dá)成看似不可能完成的任務(wù)。索尼在上世紀(jì)50年代由東京通訊工業(yè)公司改名索尼，這在當(dāng)時(shí)是非常大膽的行動(dòng)，但也正因如此使得索尼能走出日本，成為一家國(guó)際知名企業(yè)。
當(dāng)一個(gè)核心理念形成后如何將其灌輸?shù)絾T工的頭腦中這并非是一件容易的事情。《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者在研究后發(fā)現(xiàn)，在18家高瞻遠(yuǎn)矚的公司當(dāng)中，有14家表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的教派主義。公司會(huì)利用一系列做法，圍繞著核心理念，創(chuàng)造一種像教派般的環(huán)境，以影響公司里的所有員工，讓他們對(duì)公司的核心價(jià)值觀奉行不渝。
給我印象深刻的另一個(gè)觀點(diǎn)是，那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司都有著永不滿足的機(jī)制，以激發(fā)對(duì)現(xiàn)狀的不滿，進(jìn)一步刺激變革和改善。這對(duì)于我們現(xiàn)在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司似乎比起20年前來(lái)說(shuō)要更為重要，現(xiàn)在技術(shù)進(jìn)步的速度更快，這也意味著一家公司的壽命可能會(huì)更加短暫，稍有不慎就會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。因此，要比其他公司走得更遠(yuǎn)，就要善于投資未來(lái)，研究顯示，花旗銀行比大通曼哈頓銀行更多地投資于重要的新方法，有些項(xiàng)目甚至領(lǐng)先30年。
《基業(yè)長(zhǎng)青》確是一本見(jiàn)解獨(dú)到的書(shū)，但如同其他類似的書(shū)籍一樣，盡管作者在盡力將他們的發(fā)現(xiàn)和觀念呈現(xiàn)給每一個(gè)讀者，但讀者也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)清醒的頭腦，生搬硬套其中的一些做法和觀點(diǎn)對(duì)于現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境而言可能是不合時(shí)宜，甚至是致命的，因此，一定要根據(jù)書(shū)中的精神作出適當(dāng)?shù)淖兓?，才能更好的成為現(xiàn)代公司的發(fā)展指南。
